(Erstveröffentlichung: November 2014)
Hochdynamische und komplexen Schadenlagen erfordern flexible, agile, schnell zu implementierende, resiliente und offene Führungssysteme. Kann die FwDV/DV 100 diese Anforderungen erfüllen? Bedarf es lediglich besser ausgebildete Führungskräfte, um Fehler der vergangenen Katastrophenlagen zu vermeiden? Sollte man zusätzlich die FwDV/DV 100 so ergänzen, dass die aktuellen Herausforderungen wie zum Beispiel die Zusammenarbeit mit Spontanhelfer optimal gemeistert werden können? Oder bedarf es ein vollkommen neues Führungsmodel?
Nützlich Erkenntnisse anderer Wissenschaften für den Bevölkerungsschutz
In einigen Lehrbüchern der Wirtschaftswissenschaften zur Führung in kritischen Situationen werden Erkenntnisse des Bevölkerungsschutz herangezogen. Hier möchte ich einmal den Weg umkehren und ein Führungsansatz zur Diskussion stellen, der zwar als Weiterentwicklung des Prinzips ”Führen mit Auftrag” der FwDV/DV 100 angesehen werden kann, aber wesentlich auf den Ideen von
- Malone (Malone, T. W.; The Future of Work: How the New Order of Business Will Shape Your Organization, Your Management Style, and Your Life: Boston MA, Harvard Business Press; 2004),
- Alberts and Hayes (The Power to the Edge, die deutsche Übersetzung kann unter www.luftwaffe.de/ kostenlos downgeloadet werden)
- Brafman und Beckstrom (Brafman, O., Beckstrom; The Starfish & the Spider; The Penguin Group, NY 2006) fusst.
Einen kurzen Abriss der Ideen von Alberts und Hayes habe ich in meinen Beitrag ”Ist die FwDV/DV 100 im Zeitalter der Spontanhelfer noch zeitgemäß?” skizziert. Brafman und Beckstrom zeigen auf, dass dezentrale, nichthierarchische und offen Systeme schneller Entscheidungen treffen können und dass sie resilienter gegenüber externen Störungen sind.
Bevor ich ein mögliches neues Führungssystem für den Bevölkerungsschutz beschreibe, möchte ich kurz die Grundthese der Theorie der Hyperspezialisierung von Malone vorstellen.
Die Theorie der Hyperspezialisierung von Thomas W. Malone
Der Ökonom Malone stellt die These auf, dass der Führungsstil / die Art der Entscheidungsfindung in einer Gesellschaft von der zur Verfügung stehenden Kommunikationstechnologie abhängig ist. Dabei beschreibt er, wie sich die Gesellschaften von unabhängigen Entitäten (Stämmen) über zentralgesteuerten, immer größer werdenden Entitäten (absolute Monarchien) bis Entitäten, in denen die Entscheidungen dezentral quasi von jedem Mitglied der Entität getroffen werden, (modernen Demokratien) entwickelt haben. Malone behauptet nun, dass eine analoge Entwicklung bei Unternehmen festzustellen ist: Handwerksbetriebe – Großkonzerne – kleine, hochspezialisierte Unternehmen, die in unterschiedlichen Kooperationen, projektbezogen zusammenarbeiten. So wie Ford die handwerkliche Arbeit in kleine Aufgaben aufteilte und die Fließbandarbeit einführte, soll heute die Kopfarbeit aufgeteilt und verteilt werden können. Die Subprobleme werden parallel bearbeitet und die Resultate sind in der Regel schneller und besser als bei der herkömmlichen zentralisierten Arbeitsweise.
Flexibles, agiles, schnell zu implementierendes, resilientes und offenes Führungssystem
In diesem Führungssystem sind zwei unterschiedliche Arten von Führungsgremien zu unterscheiden:
- Koordinierungszelle
- flexible Führungszelle
Die Koordinierungszelle ist das oberste Führungsgremium. Seine Hauptaufgaben sind:
- Verbreitung des ”Big Picture”, um ein gemeinsames Lageverständnis (common situational awareness) bei allen Beteiligten sicherzustellen.
- Verbreiten der wesentlichen Ziele (”Absicht der übergeordneten Führung”).
- Aufteilen der Gesamtaufgabe in Einzelaufgaben und ”Ausschreiben” dieser Teilaufgaben. (Im gewerblichen Bereich gibt es hierfür eine Reihe von Internetplattformen, mittels derer geistige Arbeit weltweit ausgeschrieben werden können).
- Nach Eingang der ”Angebote” Auswahl der am besten geeigneten.
- Evaluation und Steuerung der gesamten Operation, das bedeutet, die Koordinierungszelle hat Defizite, Friktionen und Duplikatioen zu identifizieren und Gegenmassnahmen einzuleiten.
- Die Einsatzumgebung und -umstände so zu gestalten (kultivieren), dass die Einsatzkräfte optimal ihre Aufgaben erledigen können.
Die Angehörigen der Koordinierungszelle benötigen kein taktisches Wissen. Vielmehr sind Organisationstalent und gesunder Menschenverstand entscheidend. Somit stehen die taktisch ausgebildeten Führungskräfte für Aufgaben nahe den betroffenen Menschen zur Verfügung.
Die Koordinierungszelle koordiniert die Vielzahl an sich selbstorganisierenden oder eingerichteten flexiblen Führungszellen. Diese Zellen können sich selber bilden (betroffene Bevölkerung, Spontanhelfer, Unternehmen,…) oder aber durch Organisationen (Feuerwehr, THW, Hilfsorganisationen, Polizeien, Bundeswehr,…) eingebracht werden. Wichtig ist, dass sie ihre Aufgaben mit den räumlich bzw. aufgabenbezogen benachbarten Führungszellen eigenständig abstimmen, ohne die Koordinierungszelle zu kontaktieren. (Die Terroranschläge auf den Boston Marathon können als Beispiel aus der Realität angesehen werden.) Somit wird das Führungssystem genau auf die Bedürfnisse des jeweiligen Ereignisse zugeschnitten. Innerhalb der flexiblen Führungszellen kann jede Organisation ihr eignes Führungssystem nutzen.
Ändert sich die Schadenlage, so wird sich das System der flexiblen Führungszellen automatisch den neuen Anforderungen anpassen. Diese hohe Flexibilität, Agilität und Resilienz sind besonders bei hoch dynamischen Lagen wie z. B. Terroranschläge, Dammbrüche wichtig.
Voraussetzung für solch ein Führungssystem ist die Fähigkeit vieler Entitäten miteinander unmittelbar und schnell kommunizieren zu können. Dies ist dank der Social Media heute möglich. (Sollte überhaupt keine Kommunikation möglich sein, sind flexible Führungszellen dem heutigen System ebenfalls überlegen, da die flexiblen Führungszellen gewohnt sind, überwiegend selbstständig zu agieren.)
Beispiel / Gedankenexperiment
Bevor ein Hurrikan auf die Küste trifft, identifiziert eine Koordinierungszelle den Bedarf, eine Ortschaft zu evakuieren. Die Aufgabe wird in Teilaufgaben aufgeteilt und im Internet ausgeschrieben:
- Unterstützung der Bewohner bei der Vorbereitung der Evakuierung innerhalb der nächsten zwei Stunden.
- Zur Verfügung stellen von Notunterkünften in 3 Stunden.
- Entwerfen eines Evakuierungszeitplanes einschließlich Routenplanung innerhalb der nächsten 1,5 Stunden.
- Transport der Bewohner zu den Notunterkünften, beginnend in 2 Stunden.
- Betreuung der Evakuierten in den Notunterkünften für die nächsten 3 Wochen.
Folgende Angebote werden abgegeben:
- Ein lokales Unternehmen bietet an, die Teilaufgabe 1 zu übernehmen. Es kann 10 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie einen Planungs- und Steuerungsraum (Stabsraum im Worten des Bevölkerungsschutzes) einschließlich Ausstattung zur Verfügung stellen. Aber es kann nicht abschätzen wie viel Helfer benötigt werden, um das Zwei-Stunden-Ziel zu erreichen.
- Ein Bürgermeister, dessen Ort bereits einmal evakuiert wurde, gibt den Bedarf für Teilaufgabe 1 mit 100 Helferinnen und Helfern an.
- Folgende Anzahl an Helferinnen und Helfern werden angeboten:
- vom Roten Kreuz: 34
- von der Heilsarmee: 23
- vom örtlichen Ruderclub: 18
- von einer Spontanhelfergruppe: 16 Krankenschwester und -pfleger
- Folgende Notunterkünfte werden angeboten:
- Stadt XY für 200 Personen
- Hotel A für 50 Personen
und so weiter.
Die unterschiedlichen Anbieter koordinieren sich mittels Social Media selbständig untereinander und entscheiden, wer welche Aufgaben wahrnimmt.
Schlussbemerkungen
Wem diese Idee sehr bekannt vorkommt, sollte sich nicht wundern, sondern sich an die Arbeitsweise der Vereinten Nationen (UN Cluster Approach) bei Katastrophenfällen erinnern.
Welches Führungssystem (die FwDV / DV 100 oder das hier vorgestellte) in der Praxis letztendlich bessere Resultate liefert, ist abhängig von den Kommunikationsmöglichkeiten und der Unabhängigkeit der klassischen und spontanen Helfergruppen/Einsatzkräfte sowie deren Fähigkeit, dass jeweilige Führungssystem zu beherrschen bzw. deren Wille sich in das jeweilige System einbinden zu lassen.